Jedes dieser Projekte lässt sich einer unserer Dimensionen zuordnen. Keins davon war ein Standardfall.
FI und CO waren im Unternehmen bewusst getrennt organisiert – eigene Leitung je Bereich, beide direkt an den CFO. Die Finanzverantwortung selbst lag historisch lokal verankert, mit ein paar rudimentären Governance-Ansätzen.
Klare Aufgabenabgrenzung zwischen FI und CO erarbeitet (RACI), dazu eine weltweite Aufstellung von FI konzipiert – inklusive Konsolidierung der Monats- und Jahresabschlüsse und einer klaren globalen FI-Governance-Rolle mit Richtlinienkompetenz.
Das Konzept wurde fertiggestellt und mit dem Unternehmen abgestimmt. Zur Umsetzung kam es nicht mehr – sowohl die FI-Leitung als auch der CFO verließen das Unternehmen, und im Zuge von Sparmaßnahmen endete auch das Mandat.
Im Rückblick hätte ein formaler Beschluss der Geschäftsführung – oder zumindest eine klare Notifizierung – geholfen: ein Bezugspunkt, der unabhängig von den beteiligten Personen trägt. So sind Arbeit und Budget in ein abgestimmtes Konzept geflossen, dessen weiteren Weg wir nicht kennen.
Ein wachsendes Unternehmen im Gesundheitsbereich stand vor der Skalierung – die operative Führung war unbesetzt. Kundenprojekte liefen unterschiedlich, jede Einführung war ein Einzelfall.
Operative Verantwortung übernommen, nicht beraten. Abläufe aufgebaut, die auch bei doppelter Menge tragen. Ein durchgängiges Modell für Kundeneinführungen entwickelt, das ohne Rückfragen an die Geschäftsführung funktioniert.
Klare Rollen, stabile Teams, ein strukturierter Go-live-Prozess. Der Gründer-CEO konnte sich wieder auf die eigene Entwicklungsarbeit konzentrieren, statt im Tagesgeschäft aufzugehen.
Die operative COO-Rolle war auf rund ein Jahr angelegt. Inzwischen ruht sie – der Schwerpunkt im Unternehmen hat sich verschoben, Partnerschaften wurden ausgebaut. Wir begleiten den Gründer-CEO seither in Supervision und coachen einzelne Mitarbeitende weiter.
Das Mandat begann als klassischer Optimierungsauftrag. Erst über die dabei erzielten Ergebnisse entstand das Vertrauen der Gesellschafter, uns auch bei der schwierigeren Frage einzubinden: Wachstum aus eigener Kraft oder Zusammenschluss? Wer entscheidet was? Solche Fragen blockieren ein Unternehmen, ohne dass ein einziger Betriebsablauf hakt – und sie klären sich nicht nebenbei im Tagesgeschäft.
Zunächst im laufenden Betrieb Verbesserungen umgesetzt. Dann die Rollen geklärt: Wer trägt welche Verantwortung, wo endet die Zuständigkeit des Einzelnen. Dann die Strategie erarbeitet, Zusammenschluss- und Zukaufsszenarien bewertet, mögliche Partner identifiziert und Erstgespräche sondiert.
Eine gemeinsame Linie, die alle Gesellschafter tragen – und eine belastbare Bewertung der Wachstumswege statt eines Bauchgefühls.
Wir haben die Entscheidung nicht abgenommen, sondern entscheidungsfähig gemacht. Die Gesellschafter haben selbst gewählt – und stehen deshalb bis heute dahinter.
Der Auslöser war eine Grundsatzentscheidung des Unternehmens: von einer dezentralen auf eine zentrale IT-Struktur umzustellen – ohne die betroffenen Mitarbeiter aktiv einzubinden und ohne ein klares Change-Projekt dahinter. Die Folge: Zuständigkeiten überlappten, Projekte konkurrierten um dieselben Leute, und niemand konnte verlässlich sagen, was wann fertig wird.
IT-Reorganisation konzipiert und bis zum Abschluss begleitet.
Klare Zuständigkeiten in der IT und eine belastbare Projektsteuerung.
Im Verlauf des Mandats wurde klar, dass die eigentliche Lücke nicht die Technik war, sondern die fehlende Organisation dahinter – das Mandat haben wir entsprechend ausgerichtet. Tragfähig wurde die neue Struktur durch klare Verantwortlichkeiten, definierte Management-Prozesse und Governance sowie Sitzungsstrukturen mit eindeutigen Entscheidungswegen – bis hin dazu, wie ein Antrag gestellt sein muss, damit er durchkommt.
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